Retos, principios y buenas prácticas en la renovación de consejos
¿Por qué es importante hablar de la duración?
La permanencia de los consejeros en un Consejo de Administración es uno de los temas más ignorados y sensibles en muchas empresas, especialmente familiares o privadas.
Y sin embargo, tiene un impacto directo en la calidad de las decisiones, la independencia del consejo y su capacidad de adaptación al cambio.
Los principales retos cuando no hay límites claros
Estancamiento estratégico: Consejeros que llevan muchos años tienden a repetir visiones y resistirse a nuevas ideas.
Relaciones demasiado cómodas con la dirección general, lo que afecta la objetividad.
Falta de diversidad: Generacional, de género o de experiencia.
Bloqueo a la renovación generacional, especialmente cuando hay consejeros fundadores o familiares con cargos vitalicios.
Pérdida de independencia: con el tiempo, el consejero puede dejar de ser imparcial si depende emocional o económicamente del cargo.
Principios recomendados por los códigos de buenas prácticas
Tanto el Código de Mejores Prácticas Corporativas del CCE como estándares internacionales recomiendan:
1. Establecer periodos definidos
Periodos de 1 a 3 años por nombramiento
Con posibilidad de reelección, pero no indefinida
2. Límites a la reelección
Máximo de 9 a 12 años continuos
Después de cierto tiempo, se revalúa la independencia efectiva
3. Evaluaciones periódicas
Evaluar el desempeño de cada consejero individualmente
Considerar asistencia, participación, preparación y valor agregado
4. Renovación progresiva
Renovar parte del consejo cada año para mantener equilibrio entre experiencia y renovación
Evitar cambios drásticos que generen vacío de liderazgo
5. Planes de sucesión en el consejo
Tener perfiles de reemplazo y procesos claros para integrar nuevos consejeros con anticipación
Mejores prácticas internacionales
Empresas líderes como Unilever, Nestlé o Grupo Bimbo rotan entre el 20% y el 30% de su consejo cada 3 años.
Fondos de inversión y mercados bursátiles valoran la renovación periódica como indicador de gobernanza sólida.
Los perfiles independientes son los primeros en someterse a estos criterios para garantizar su imparcialidad y frescura estratégica.
¿Y qué pasa en empresas familiares?
Aquí el reto es mayor. Muchas veces los consejeros son:
Fundadores con participación emocional profunda
Familiares con posiciones simbólicas o hereditarias
Socios que no han sido evaluados por su contribución real
En estos casos se recomienda:
Definir tipos de consejeros: patrimoniales, independientes y familiares
Aplicar reglas diferenciadas, pero con mecanismos de evaluación para todos
Incluir consejeros independientes con voz y voto
Promover la rotación incluso dentro de los miembros de la familia
Conclusión
Un consejo con demasiada permanencia se vuelve predecible, cómodo y muchas veces ciego a lo que está cambiando afuera.
Un consejo que se renueva con inteligencia, mantiene experiencia, independencia y visión fresca.
Limitar la duración de los consejeros no es un castigo. Es una práctica de evolución saludable.
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