Este episodio de "The Deep Dive" analiza en profundidad la compleja historia de sucesión en Grupo Garza Limón, un conglomerado empresarial en el norte de México fundado por Ricardo Garza Limón en 1985. Lo que parecía una simple transición familiar se convirtió en un maratón de dos décadas, plagado de dinámicas familiares, conflictos de intereses y la difícil integración de asesoramiento externo.
Un Imperio Diverso y un Sueño Familiar
Grupo Garza Limón abarca desde telecomunicaciones (Cosmo Cable, Cosmo Carrier, Chilifone) y medios de comunicación (emisoras de radio, Notogram) hasta el sector alimentario (Greeny). Además, la Fundación Garza Limón demuestra el compromiso social del fundador. El sueño de Ricardo era que uno de sus dos hijos, Ricky o Luis, asumiera el liderazgo, a pesar de sus personalidades muy diferentes:
Ricky (35 años): Ingeniero industrial con MBA, muy enfocado en números y organizado, pero con baja inteligencia emocional.
Luis (33 años): Administrador, excelente en relaciones públicas y con la gente, pero menos interesado en finanzas.
Inicialmente, Ricardo se inclinaba por Luis, mientras su esposa, Chinita, apoyaba a Ricky, sentando las bases para futuras tensiones.
El Primer Intento de Sucesión (2016-2019): Desafíos y Fracasos
La planificación formal comenzó en 2016 cuando Ricardo quiso dejar el puesto de CEO. Se contrató a un consultor de empresas familiares que, desde el principio, puso sobre la mesa la posibilidad de un CEO no familiar.
Evaluación 360° "Devastadora": Una evaluación exhaustiva a diez candidatos, incluidos los hijos, reveló que ninguno estaba listo para el puesto de CEO. La retroalimentación mostró una notable brecha de autoconciencia, especialmente en Ricky, quien consideró el proceso "subjetivo".
Problemas de Competencia y Gobernanza: El informe del consultor señaló la urgente necesidad de un consejo de administración adecuado con miembros independientes. Críticamente, recomendó que Ricky y Luis no estuvieran en la junta si ocupaban roles gerenciales para evitar conflictos. También se afirmó que los hijos carecían de experiencia externa crucial y de las competencias necesarias incluso para sus puestos actuales.
Planes de Desarrollo y Experiencia Externa: Se diseñaron planes personalizados:
Ricky: Ampliar horizontes, potenciar liderazgo, programa internacional de gestión, y crucialmente, tres años de experiencia fuera del grupo.
Luis: Programa internacional de gestión y un programa avanzado de finanzas.
Contratación de un CEO Externo (2017): Se contrató a un experimentado CEO colombiano. Sin embargo, Ricardo, en contra del consejo, incluyó a sus hijos en la junta directiva (junto con un solo externo). Esto llevó a que los hijos actuaran más como dueños que como empleados, socavando al CEO al pasar por alto su autoridad y recurrir directamente a Ricardo.
Punto de Inflexión y Salida de Luis: La situación explotó cuando Luis se ausentó del trabajo sin justificación. Ricardo, avergonzado, desautorizó al CEO, lo que llevó a que Luis solo recibiera una reprimenda. Esto envalentonó a Ricky, quien también comenzó a llegar tarde. La relación entre los hermanos empeoró, y las reuniones se volvieron "campos de batalla". El CEO externo fue despedido después de solo 18 meses.
Luis y Ricky Abandonan el Grupo: Luis renunció y se fue a iniciar un negocio de alquiler de motos acuáticas, una idea que el consultor vio como una oportunidad para que finalmente ganara experiencia independiente. Ricky solicitó otra evaluación 360°, pero sus resultados fueron "desastrosos" nuevamente, con comentarios sobre su tratamiento irrespetuoso hacia su propio padre. Ricky también renunció, acusando al consultor de manipular los resultados.
Crisis Familiar y Límites Difusos: La madre, Chinita, exigió que la empresa comprara casas y coches para ambos hijos, demostrando la profunda mezcla de emociones familiares y decisiones empresariales. Se impuso una reunión de consejo familiar donde finalmente se acordó separar los asuntos familiares de los del negocio.
Un Nuevo Intento de Reestructuración (2020 en Adelante): Resiliencia y Gobernanza
La pandemia de 2020 marcó el nombramiento de un nuevo CEO externo, Marco Hernández. Inicialmente, los hijos no estaban en el organigrama operativo.
Desarrollo de Luis: Su negocio de motos acuáticas no prosperó, pero comenzó un programa de finanzas y mostró un interés renovado en los números de la empresa familiar.
Ricky y la Resistencia a la Experiencia Externa: Aunque participó en comités de gestión, su estilo seguía siendo impulsivo. Nunca completó el programa de liderazgo en Francia ni ganó la experiencia externa recomendada.
Regreso de los Hijos: Luis regresó como ejecutivo de ventas y comunicaciones (incluso renunciando a su puesto en la junta), mientras Ricky fue nombrado gerente general de Notogram, con un gran impulso de su madre para que regresara al consejo.
Fortalecimiento del Consejo (2021): Ricardo realizó nombramientos clave, incluyendo al consultor familiar, José Antonio Rincón (hasta su fallecimiento en 2023) y Charlie. Esto buscaba una estructura de consejo más robusta.
La Idea del Fideicomiso Perpetuo: Ricardo y el consultor exploraron la idea de que Ricky y Luis solo estuvieran en la junta, alejados de las operaciones, y que la propiedad familiar se asegurara a través de un fideicomiso perpetuo para garantizar la estabilidad a largo plazo y la gobernanza intergeneracional.
Desafíos Recientes (2024): La suspensión de las reuniones del consejo tras el fallecimiento de Rincón generó frustración. Luis, preocupado por los rumores, propuso una reunión formal del Consejo de Accionistas.
Nueva Evaluación 360° y Compromiso de los Hijos: Se realizó otra evaluación para todos los altos ejecutivos. Mientras Hernández y Ricardo obtuvieron buenos resultados, el resto del equipo ejecutivo promedió por debajo de 7.3/10, con un 25% de detractores en liderazgo y bajas calificaciones en servicio al cliente y trabajo en equipo. Curiosamente, a medida que Ricky y Luis asumieron roles más definidos en los comités del consejo, mostraron un nuevo sentido de propósito y mayor compromiso.
Conclusiones Clave
La saga de Grupo Garza Limón subraya que la sucesión en una empresa familiar no es un evento, sino un proceso largo y continuo. Para que una transición de liderazgo funcione, ya sea familiar o no, los aspectos absolutamente innegociables son:
Gobernanza Clara y Objetiva: Establecer un consejo de administración sólido con miembros independientes es crucial para la supervisión y para mitigar conflictos de interés familiares.
Evaluación Transparente y Compromiso con el Desarrollo: Las evaluaciones objetivas son vitales para identificar brechas de competencia. Los sucesores deben estar dispuestos a aceptar la crítica y comprometerse genuinamente con el desarrollo personal y profesional, incluso si implica adquirir experiencia fuera de la empresa.
Separación Estricta entre Familia y Negocio: Los límites difusos entre roles familiares y empresariales pueden ser catastróficos. Las decisiones deben priorizar la salud a largo plazo de la empresa por encima de las expectativas o emociones familiares.
Liderazgo Independiente en la Junta: Un presidente de la junta imparcial es esencial para impulsar los cambios necesarios y mantener la responsabilidad.
La historia de Grupo Garza Limón es un recordatorio de que, si bien la pasión y la visión del fundador son fundamentales, la sostenibilidad a largo plazo requiere disciplina, objetividad y una planificación rigurosa que trascienda los lazos sanguíneos.
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